● 技術(shù)培訓學校和質(zhì)量控制

　　在上世紀50年代，新成立的電裝公司通過使用標準化和質(zhì)量控制這兩種方法漸漸在汽車電氣化部件這一領(lǐng)域擁有了一席之地。電裝的管理層認為通過標準化生產(chǎn)和獲得美軍的采購合同等方式，是電裝未來的發(fā)展方向。與此同時，從豐田汽車繼承而來的對高品質(zhì)產(chǎn)品的追求，也為電裝在成立初期樹立好的口碑立下了汗馬功勞。

　　在那個年代，汽車領(lǐng)域的先進技術(shù)都集中在歐美等發(fā)達國家的手中，而電裝的領(lǐng)導(dǎo)層也意識到雖然目前電裝并沒有很好地技術(shù)儲備，但未來零配件的發(fā)展方向必然將是一場技術(shù)的革命。所以電裝希望通過對外合作協(xié)議來改善標準化技術(shù)、獲得技術(shù)知識，擴大產(chǎn)品線，而他們的目標，則放到了當時擁有很多先進技術(shù)的德國巨頭博世集團。

　　1953年，電裝與德國博世簽署了一份為期3年的關(guān)于生產(chǎn)電子零件、燃油噴射泵和火花塞的技術(shù)協(xié)議，從此，通過從博世那學到的技術(shù)知識，電裝的產(chǎn)品線逐漸擴張為包括汽車空調(diào)、發(fā)動機調(diào)節(jié)設(shè)備和燃油噴射系統(tǒng)等各個領(lǐng)域。

　　通過與博世的合作，電裝看到了自身與德國巨頭在各方面的差距。此時擁有資金的電裝意識到公司對技術(shù)人員的缺乏，尤其是懂得先進機器操作及外語溝通能力的員工。在1954年，富有遠見的電裝領(lǐng)導(dǎo)層為了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿�，投入資金開設(shè)了電裝技術(shù)培訓學校。這是一個經(jīng)過日本政府批準的內(nèi)部初級�？茖W校，專門為電裝公司培養(yǎng)會操作先進機器且技術(shù)嫻熟的員工。這一舉動也為電裝培養(yǎng)了大量的各方面的人才，為電裝公司接下來的迅猛發(fā)展快速擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　到50年代末，電裝的銷售額已經(jīng)達到了100億日元，相比1950年時提高了23倍，此時的電裝已經(jīng)初現(xiàn)大企業(yè)的雛形，而持續(xù)良好的銷售狀況則為電裝帶來了充足的資金，為60年代的擴張?zhí)峁┝饲疤釛l件。進入60年代，電裝對產(chǎn)品質(zhì)量的高要求也首次得到了回報，在1961年，電裝獲得了戴明質(zhì)量控制獎，這是世界質(zhì)量方面的三大獎項之一，也是日本國內(nèi)質(zhì)量管理領(lǐng)域的最高獎。

- 開始擴張的60年代

　　1966年，對于電裝公司來說具有里程碑式的意義，銷售額的持續(xù)增長令電裝有了進軍海外的勇氣，而由于對美國主要汽車制造商市場供給鏈的興趣和越來越多的日本產(chǎn)汽車出口到美國，電裝邁出了在海外的第一步，在芝加哥和洛杉磯分別成立了分支機構(gòu)，這也是電裝在日本以外的第一個分部。與此同時，聯(lián)絡(luò)辦公室也在紐約和蒙特利爾投入使用，電裝開始布局北美市場。

　　所以在60年代中期，電裝開始豐富自己在汽車自動化方面的產(chǎn)品線，包括電動座椅和電動車窗的電機、自動車門鎖和機械巡航控制系統(tǒng)都相繼出現(xiàn)在了電裝的產(chǎn)品目錄中，從這些產(chǎn)品的誕生可以看出電裝在研發(fā)方面的改變，逐漸開始在汽車舒適性配件上有了成果。

　　電裝產(chǎn)品數(shù)量和銷量的快速增長，尤其是在60年代中后期，直接使得電裝在60年代的十年間銷售額增長的速度達到了8倍，年銷售額達到了900億日元。

● 電裝的擴張和越來越多的產(chǎn)品目錄

　　1971年，電裝成立了第一家海外子公司，電裝洛杉磯公司，組裝和銷售空調(diào)，以及進口和銷售重新組裝的電子汽車配件和火花塞。從1972年開始，電裝陸續(xù)在澳大利亞和亞洲國家開設(shè)子公司，作為對日本國內(nèi)越來越嚴厲的法規(guī)的回應(yīng)。

　　隨著電裝與美國汽車制造商的業(yè)務(wù)迅速增長，電裝在北美也開設(shè)了更多的進口和銷售子公司。1972年，電裝加拿大公司在多倫多成立，3年后，電裝銷售公司在底特律成立。1973年，電裝第一個歐洲子公司，在阿姆斯特丹成立，負責進口和銷售空調(diào)及空調(diào)壓縮機。

　　時間剛邁入70年代，美國國會突然通過了當時最嚴苛的環(huán)保法案“馬斯基法案”，這一法案對當時的美國三大車企造成了毀滅性打擊，曾經(jīng)風靡一時的美國肌肉車文化戛然而止，而整個美國汽車行業(yè)也都在為追求符合馬斯基法案的排放水平而努力。隨后在1973年，石油危機爆發(fā)，這些連續(xù)的事件使得電裝意識到燃油經(jīng)濟性在未來汽車領(lǐng)域的重要性。因此，電裝重新將研發(fā)的重點放在了燃油消耗和尾氣排放上，以滿足即將到來的嚴苛排放水平，最終開發(fā)并生產(chǎn)了發(fā)動機ECU（控制系統(tǒng)）。

　　70年代的石油危機讓善于制造小排量發(fā)動機的日本車企在美國迅速站穩(wěn)了腳跟，也讓電裝成為了贏家，新產(chǎn)品的開發(fā)與投產(chǎn)除了為電裝公司帶來了聲譽上的提高外，也為公司的銷售額帶來了增長。與此同時電裝公司推出的產(chǎn)品也幫助體型更小、更節(jié)約燃油且更便宜的車型發(fā)展，這樣也從另一方面提升了市場對電裝公司的零部件需求。

　　1970年，電裝與豐田共同推出一個電子控制自動變速箱。而更多的電子控制系統(tǒng)也相繼推出：包括點火提前系統(tǒng)、爆震控制系統(tǒng)和怠速控制系統(tǒng)等。以集成電路技術(shù)為基礎(chǔ)的電子燃油噴射系統(tǒng)、新的點火器、調(diào)節(jié)閥和速度傳感器。

　　截止70年代末，電裝公司有近8.4%的凈銷售額來自海外市場，七十年代的銷售額相比六十年代提高了500%，超過了5000億日元。在汽車空調(diào)和加熱領(lǐng)域，電裝的產(chǎn)品帶來了最大的銷售盈利，接下來則是電子零部件的銷售。