◆ 力圖坐擁所有開發(fā)資源的廠商

　　正如水野所講，現(xiàn)階段的汽車開發(fā)有兩個技術(shù)方向，以豐田為代表的通過掌握核心技術(shù)的開發(fā)并完成整合，換句話說，一家車企的資源需要覆蓋并滲透到整個汽車研發(fā)和生產(chǎn)的流程中，雖然，看似散落各方的供應(yīng)商采用獨(dú)立運(yùn)營模式，但眾所周知，負(fù)責(zé)電氣系統(tǒng)開發(fā)的電裝、傳動系統(tǒng)的知名供應(yīng)商愛信等都是從豐田的體系內(nèi)“剝離”出來，因此，豐田采用的是重兵布陣的開發(fā)體系，也正因如此，一款車的開發(fā)團(tuán)隊的規(guī)模和周期往往難以得到縮減。

◆ 輕布陣重開發(fā)的廠商

　　另一種類型，水野和敏搬出了保時捷，保時捷的造車哲學(xué)與豐田有著明顯不同，單從這家公司來看，相比資源的儲備體量，它更注重資源的整合能力，當(dāng)然，核心技術(shù)的掌握至關(guān)重要，根據(jù)車型產(chǎn)品的需要，與供應(yīng)商進(jìn)行合作開發(fā)，例如，我們所熟悉的PDK雙離合變速箱，采埃孚從中扮演了不可或缺的角色，要知道，在濕式離合器的開發(fā)資源方面，博格華納在各方面可是要強(qiáng)大的多，當(dāng)然，你也可以認(rèn)為這是同盟之間的必然合作關(guān)系，但從中更為重要的是保時捷在核心技術(shù)的把控能力。而這種模式在同等開發(fā)效率的前提下，能夠讓主機(jī)廠的開發(fā)隊伍更為精簡，由此帶來的則是人員架構(gòu)的簡化、直接的溝通以及高效的開發(fā)過程。

　　在過去的一段時間里，水野和敏所崇尚的正是后者的開發(fā)模式，這也是他所慣用的工作方式。而一個有著不長歷史的納智捷品牌，從發(fā)展歷程來看，這種精簡的開發(fā)模式更是再合適不過，當(dāng)然，這對整合資源的能力也提出了更高的要求。說到這，水野和敏的優(yōu)勢剛好能夠與納智捷品牌的發(fā)展進(jìn)行互補(bǔ)。不過，反過頭來看，好事哪有這么容易就被促成，這就好像是各執(zhí)一方的兩個人，適合的人未必會相遇，即便相遇也未必最終能夠走到一起，又是什么樣的機(jī)緣把雙方拉到一起了呢？

◆ 達(dá)到與歐洲大廠進(jìn)行對抗的實力？

　　盡管對納智捷品牌所屬的裕隆集團(tuán)了解甚少，但占據(jù)了水野大半職業(yè)生涯的日產(chǎn)公司與裕隆汽車的淵源則要追溯到半個世紀(jì)前。也就是說，在1972年水野和敏從學(xué)校畢業(yè)后加入日產(chǎn)時，兩家汽車公司就已經(jīng)攜手走過了15年。

　　早在1957年，裕隆與日產(chǎn)展開了技術(shù)合作，促成雙方合作的原因很簡單就是我們現(xiàn)在聽得比較多的用市場換技術(shù)，日產(chǎn)幫助裕隆建立應(yīng)有的汽車研發(fā)體系并完成車型的開發(fā)工作，這一合作延續(xù)到了今天，目前，日產(chǎn)旗下的多款車型（騏達(dá)、軒逸、天籟、瑪馳、驪威）由裕隆在臺灣進(jìn)行生產(chǎn)并銷售。

　　兩家汽車公司的緊密關(guān)系為水野和敏與裕隆集團(tuán)搭建了橋梁，加入旗下的華創(chuàng)車電公司并對納智捷品牌的車型進(jìn)行開發(fā)和調(diào)校工作。

　　當(dāng)然，要想在一個新的平臺再次實現(xiàn)自己的愿景也需要建立在一定的開發(fā)基礎(chǔ)之上，就像上面提到的，從最初的研發(fā)、生產(chǎn)再到1982年汽車工程中心的成立，在納智捷車型的背后有著深厚的開發(fā)根基。也正是看重了臺灣地區(qū)在技術(shù)開發(fā)上的優(yōu)勢，而具備自主設(shè)計、開發(fā)及生產(chǎn)的又只有裕隆一家，因此，加入旗下技術(shù)開發(fā)公司是最好的選擇，在他看來，這樣的基礎(chǔ)再加上自己多年在汽車行業(yè)的積累，最終能夠達(dá)到與歐洲大廠進(jìn)行對抗的實力。