[汽車(chē)之家 行業(yè)]  3個(gè)小時(shí)后，大眾汽車(chē)監(jiān)事會(huì)針對(duì)大眾汽車(chē)CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）的審議沒(méi)有拿出解決方案，迪斯沒(méi)有下課，同時(shí)也沒(méi)有贏得續(xù)約合同和填補(bǔ)空缺職位的支持。由迪斯點(diǎn)燃的沖突無(wú)疾而終，沒(méi)有勝者。

　　德國(guó)商報(bào)稱(chēng)，該臨時(shí)會(huì)議在當(dāng)?shù)貢r(shí)間12月1日舉行，迪斯參加了會(huì)議，針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)發(fā)表了看法，隨后不得不離開(kāi)，只有8位主席團(tuán)成員出席了會(huì)議，包括大眾汽車(chē)監(jiān)事會(huì)主席潘師 (Hans Dieter Poetsch)、保時(shí)捷-皮耶希家族代表Wolfgang Porsche和Hans Michel Piech以及下薩克森州首相Stephan Weil，員工代表有大眾汽車(chē)工會(huì)主席Bernd Osterloh和德國(guó)金屬機(jī)械工會(huì)代表Jorg Hofmann等，會(huì)議對(duì)部分問(wèn)題進(jìn)行回應(yīng)，對(duì)續(xù)約合同問(wèn)題未做出決定，于晚間結(jié)束。

　　“狼堡”烽煙似乎隨著審議結(jié)束而消散。

　　德國(guó)商報(bào)透露，本次會(huì)議還為下周召開(kāi)的年度最后一次監(jiān)事會(huì)會(huì)議進(jìn)行了準(zhǔn)備，但由20人組成的監(jiān)事會(huì)也不會(huì)做出重大決議。

　　“迪斯的訴求不會(huì)在下周獲得監(jiān)事會(huì)批準(zhǔn)，公司也幾乎沒(méi)有考慮兩個(gè)董事會(huì)職位接替問(wèn)題，這是明年春天的事�！�

　　潘師稱(chēng)仍在尋找解決沖突的方法。如果找到妥協(xié)方案，可以在接下來(lái)幾天內(nèi)討論，并在下周監(jiān)事會(huì)會(huì)議中做出決定。

　　這并非迪斯首次與大眾沖突。

　　2020年上半年，迪斯突然提出將續(xù)約合同延遲至2025年。他在2018年4月成為大眾汽車(chē)CEO，合同簽約至2023年春季。按慣例，迪斯可以提前一年在2022年初提出續(xù)約。

　　這一打破常規(guī)的做法并未獲得監(jiān)事會(huì)支持，也將此前積累的矛盾推至臺(tái)前。自執(zhí)掌大眾汽車(chē)以來(lái)，以“成本殺手”著稱(chēng)的迪斯積極推動(dòng)大眾汽車(chē)變革，以“打破”之名推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)身，在變革觸動(dòng)了“沃爾夫斯堡的利益”。

　　“在周?chē)�很多人支持下，我在幾個(gè)領(lǐng)域取得了成功，但并不是全部，其中最重要的是在沃爾夫斯堡總部�！�2020年11月28日，迪斯在LinkedIn發(fā)布《大眾如何轉(zhuǎn)型》信件中回溯，“最重要的是，我們集團(tuán)有一系列不同利益和政治議程，讓這個(gè)已經(jīng)是重大挑戰(zhàn)的任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜。”

　　矛頭更多指向大眾汽車(chē)工會(huì)。由于成本削減，改革觸及到了工會(huì)利益。今年2月，Osterloh寫(xiě)信抱怨管理層責(zé)權(quán)不明，存在管理問(wèn)題。事實(shí)上，后者一直與迪斯進(jìn)行權(quán)力斗爭(zhēng)，讓沃爾夫斯堡這家汽車(chē)制造商喘不過(guò)氣。

　　彼時(shí)，交織在迪斯指責(zé)大眾“犯罪”中，沃爾夫斯堡氛圍一時(shí)劍拔弩張，潘師試圖從中進(jìn)行調(diào)解，但效果并不明顯，并隨著迪斯去職大眾品牌CEO讓外界浮想聯(lián)翩，從“迪斯被削權(quán)”的論斷至“迪斯距離下課不遠(yuǎn)”猜疑讓沃爾夫斯堡稍顯動(dòng)蕩。

　　此后峰回路轉(zhuǎn)，沖突最終以監(jiān)事會(huì)公布迪斯道歉告終，并表示“繼續(xù)支持迪斯工作”。迪斯落敗成為更多共識(shí)，但似乎也激怒這位有些強(qiáng)硬的職業(yè)經(jīng)理人。

　　不到半年，平靜再次被打破。

　　迪斯在11月下旬再次提出續(xù)約合同，點(diǎn)燃沖突火苗，并在信件《大眾如何轉(zhuǎn)型》中談及大眾汽車(chē)成績(jī)、目標(biāo)、挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略，重申愿意肩負(fù)帶領(lǐng)大眾前進(jìn)的使命，同時(shí)指出轉(zhuǎn)型內(nèi)部困惱。

　　幾乎同時(shí)進(jìn)行的是，迪斯還計(jì)劃推舉奧迪首席財(cái)務(wù)官Arno Antlitz為大眾汽車(chē)CFO；推舉集團(tuán)零部件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Thomas Schmall為大眾汽車(chē)首席采購(gòu)官，均進(jìn)入董事會(huì)。這兩位被認(rèn)為是迪斯親信，這一推薦遭到大眾汽車(chē)工會(huì)拒絕。

　　有大眾汽車(chē)內(nèi)部人士透露，這兩個(gè)職位屬Osterloh管轄范圍�！疤岢隼m(xù)約合同可能也是迪斯作為壓力手段來(lái)推進(jìn)他的想法�！�

『大眾集團(tuán)工會(huì)主席Bernd Osterloh』

　　“迪斯冒著沖突風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樗�知道沒(méi)有人能替代�！庇薪咏�監(jiān)事會(huì)人員透露。德國(guó)商報(bào)進(jìn)一步證實(shí)這種看法，審議之前已有跡象表明迪斯仍是大眾汽車(chē)負(fù)責(zé)人，Osterloh在上周也表示希望繼續(xù)與迪斯合作；Wolfgang Porsche希望迪斯留在集團(tuán)，認(rèn)為他是公司電氣化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)的保證。

　　大眾汽車(chē)正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。2016年11月，大眾汽車(chē)發(fā)布Transform 2025+戰(zhàn)略,以期成為電氣化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者，完成向出行公司轉(zhuǎn)型。

　　迪斯正是這一戰(zhàn)略制定者與推動(dòng)者之一。迪斯在《大眾如何轉(zhuǎn)型》中還透露，將以“任務(wù)T”在未來(lái)半年內(nèi)通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，于2024年前在技術(shù)方面追上特斯拉。

　　上述內(nèi)部人士稱(chēng)，迪斯要求提前延長(zhǎng)合同是為了證明監(jiān)事會(huì)支持其對(duì)大眾改革。但對(duì)迪斯再次提出續(xù)約“沒(méi)有料到”。

　　“迪斯可以在權(quán)力斗爭(zhēng)中扔毛巾�！敝�于迪斯的舉動(dòng)，德國(guó)方面莫衷一是。保時(shí)捷-皮耶希家族代表稱(chēng)：“我們不會(huì)這樣做。”

　　來(lái)自德國(guó)《SZ》發(fā)表評(píng)論，稱(chēng)迪斯是縱火犯，經(jīng)常會(huì)被激怒，是一位充滿(mǎn)熱量的人，目前點(diǎn)燃了一場(chǎng)火，結(jié)果不明，但對(duì)其選擇無(wú)法理解。

　　值得一提的是，2020年10月，延遲上市的ID.3在歐洲以過(guò)萬(wàn)成績(jī)超越雷諾Zoe等車(chē)型，成為最暢銷(xiāo)的電動(dòng)車(chē)。

　　如果沒(méi)有沖突，這將為大眾汽車(chē)電氣化時(shí)代描繪不錯(cuò)的開(kāi)始，現(xiàn)在卻在權(quán)力爭(zhēng)斗中讓沃爾夫斯堡有些緊張。

　　但為何已遭遇拒絕的迪斯會(huì)再次提出續(xù)約，爭(zhēng)斗之下迪斯又是什么樣的一張面孔？對(duì)于大眾轉(zhuǎn)型，迪斯到底有何規(guī)劃？《車(chē)市物語(yǔ)》編輯了《SZ》的評(píng)論文章和《大眾如何轉(zhuǎn)型》，以饗讀者。

01
縱火犯的計(jì)策
來(lái)自德國(guó)《SZ》

　　迪斯是一個(gè)充滿(mǎn)熱量的人：清楚說(shuō)出問(wèn)題，所以在某種程度上會(huì)是點(diǎn)燃一把火，然后再加入一點(diǎn)汽油，當(dāng)一切都整齊發(fā)光時(shí)才達(dá)到所期，而那時(shí)，每個(gè)人都必須移動(dòng)，這就是他在寶馬所做的事情。

　　他已在大眾汽車(chē)工作五年，最初作為品牌老板，現(xiàn)在是集團(tuán)負(fù)責(zé)人。他經(jīng)常被激怒，當(dāng)然也取得很多成就。

　　但現(xiàn)在，他點(diǎn)燃了一場(chǎng)火，目前尚不完全清楚是否可以熄滅。這影響了他自己：迪斯抱怨他的工作系統(tǒng)與條件。正如必須需要解釋的那樣，他提出了信任問(wèn)題。前者是可追溯的。但第二個(gè)方面并不是特別有遠(yuǎn)見(jiàn)，因?yàn)槟壳昂茈y贏得對(duì)他有利的合同決定，而是需要他繼續(xù)認(rèn)真經(jīng)營(yíng)公司。

　　不排除他扔毛巾-或被扔毛巾的可能。無(wú)論如何，星期二下午，大眾汽車(chē)監(jiān)事會(huì)主席團(tuán)會(huì)對(duì)此次危機(jī)進(jìn)行討論。

　　這對(duì)大多數(shù)利益相關(guān)者來(lái)說(shuō)都是損失，尤其是集團(tuán)。因?yàn)榈纤故窃诶щy期將大眾汽車(chē)推向正確軌道的關(guān)鍵人選。

　　他做了必要的事情：大眾汽車(chē)正在從汽車(chē)制造商轉(zhuǎn)型為電子移動(dòng)出行數(shù)字公司。如果這不起作用，就證明大眾汽車(chē)對(duì)未來(lái)過(guò)于自滿(mǎn)，那么很快它就不會(huì)是世界上最大的汽車(chē)制造商。

　　但持續(xù)推進(jìn)是困難的，這幾天迪斯在信里寫(xiě)道，并提出了自我批評(píng)，但最重要的是，信件讀起來(lái)很難被指責(zé)，有些人也有受到挑釁的感覺(jué)。

　　事實(shí)上，大眾汽車(chē)不是一家普通公司：它由保時(shí)捷-皮耶希家族所有；它也是一家國(guó)有企業(yè)，下薩克森州擁有20%股權(quán)；這也是一家員工共同經(jīng)營(yíng)的公司。它的股票價(jià)值與內(nèi)部工作和業(yè)績(jī)等持一致，同時(shí)還要關(guān)注技術(shù)轉(zhuǎn)變。

　　經(jīng)過(guò)五年努力，迪斯現(xiàn)在承認(rèn)該系統(tǒng)無(wú)法以其挑釁的管理方式(他喜歡談?wù)摗按蚱啤?來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，特別是沃爾夫斯堡總部。因?yàn)椤敖Y(jié)痂和復(fù)雜”，有很多事情呈現(xiàn)出的結(jié)果是太慢了，無(wú)法跟上發(fā)展。盡管他與特斯拉模型的持續(xù)比較有點(diǎn)錯(cuò)誤：美國(guó)汽車(chē)制造商沒(méi)有共同決定，也沒(méi)有67萬(wàn)名員工。迪斯仍然可以將其寫(xiě)下來(lái)，以吸引沃爾夫斯堡一些人繼續(xù)思考。

　　另一方面，迪斯將這種被封鎖的指控與人力資源問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)似乎并不明智：這是關(guān)于他對(duì)董事會(huì)職位的理想人選，到目前為止還沒(méi)有通過(guò)，而且讓工會(huì)鎖定了自己。過(guò)去的幾天，他對(duì)提前延長(zhǎng)合同愿望變得明顯，這背后依然是針對(duì)監(jiān)事會(huì)的信任問(wèn)題。

　　這幾乎削減了內(nèi)部對(duì)他的積極態(tài)度。一方面，無(wú)論如何，他的合同一直持續(xù)到2023年4月，與足球不同的是，提前延長(zhǎng)將是非常不尋常的，即使它是一個(gè)無(wú)聊的前鋒想要提前開(kāi)球，就像迪斯一樣。

　　另一方面最后的麻煩還沒(méi)有消失：在夏天，迪斯指責(zé)監(jiān)事會(huì)犯罪，因?yàn)閮?nèi)部公開(kāi)了他的決策。奇怪的是，當(dāng)時(shí)還討論了續(xù)簽合同的問(wèn)題。迪斯站在了按鈕上,以各種形式道歉，然后重新得到信任。監(jiān)事會(huì)中的所有權(quán)威團(tuán)體都認(rèn)為：現(xiàn)在公司可以從這個(gè)錯(cuò)誤中脫離，休息一會(huì)，還有很多事情要做。

　　迪斯現(xiàn)在又開(kāi)始權(quán)力斗爭(zhēng)，無(wú)論如何，這是不可理解的。特別是他剛獲得很大回旋余地：他贏得了監(jiān)事會(huì)認(rèn)可，在未來(lái)五年可以花費(fèi)150億歐元�？纯此�是如何設(shè)計(jì)大眾汽車(chē)未來(lái)才更令人興奮。

　　但是，只有當(dāng)他點(diǎn)燃火，再次撤回信任問(wèn)題時(shí)，他才會(huì)成功。當(dāng)然，如果系統(tǒng)反過(guò)來(lái)給他一些必要的自由可能會(huì)更好。

02
大眾如何轉(zhuǎn)型
來(lái)自LinkedIn，作者：迪斯

　　大眾汽車(chē)是獨(dú)一無(wú)二的：如此龐大、復(fù)雜的集團(tuán)，對(duì)任何管理者來(lái)說(shuō)都是一個(gè)重大挑戰(zhàn)！

　　僅用幾個(gè)事實(shí)和數(shù)字就能體現(xiàn)它的龐大：年銷(xiāo)量超過(guò)1100萬(wàn)輛（含乘用車(chē)、商用車(chē)、摩托車(chē)）、12個(gè)品牌、67萬(wàn)名員工、50%股份屬于保時(shí)捷-皮耶希家族、20%的股份由下薩克森州政府、有影響力的工會(huì)以及利益廣泛的股東共同持有。

　　在費(fèi)迪南德·皮耶希影響下，管理者們接受了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的教育和培訓(xùn)。但大眾汽車(chē)的規(guī)模、歷史、品牌的當(dāng)前價(jià)值以及在經(jīng)典汽車(chē)制造領(lǐng)域的獨(dú)特專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在劇變時(shí)期卻無(wú)法得到保護(hù)，甚至可能成為一種負(fù)擔(dān)。

『前大眾掌門(mén)人費(fèi)迪南德·皮耶�！�

　　這個(gè)全球最大的汽車(chē)制造商，目前正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)史上最全面的轉(zhuǎn)型。成功帶領(lǐng)這艘巨輪駛向未來(lái)是我在大眾的責(zé)任，也是我職業(yè)生涯最大的挑戰(zhàn)！

目標(biāo)：帶領(lǐng)集團(tuán)走向可持續(xù)的和成功的未來(lái)

　　目前，大眾汽車(chē)的汽車(chē)排放量約占全球二氧化碳排放量1%。因此，在應(yīng)對(duì)氣候變化方面，我們負(fù)有特殊責(zé)任。

　　我對(duì)未來(lái)目標(biāo)很明確：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向可持續(xù)的、成功的未來(lái)。無(wú)論有沒(méi)有大眾汽車(chē)，汽車(chē)業(yè)全球轉(zhuǎn)型大約需要十年時(shí)間。為了緩解氣候變化，我們必須讓汽車(chē)電動(dòng)化。人工智能的進(jìn)步，特別是在情境感知方面，很快就會(huì)讓一個(gè)學(xué)習(xí)型的全球神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)取代駕駛員。這將使個(gè)人出行更持續(xù)、安全和方便。這也是我們必須要思考的。

　　為了在新時(shí)代取得成功，保障相關(guān)方受益，包括商業(yè)合作伙伴和供應(yīng)商，大眾必須徹底改變：從擁有一系列有品牌和卓越內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)品的整車(chē)廠，變成一家數(shù)字化公司，能夠在全球范圍內(nèi)可靠地運(yùn)行數(shù)百萬(wàn)臺(tái)移動(dòng)設(shè)備，與客戶(hù)不斷溝通，每周甚至每天都能改善服務(wù)、舒適度和安全性。

抵抗只會(huì)激勵(lì)我們

　　作為首席執(zhí)行官，我認(rèn)為關(guān)鍵問(wèn)題是：如何才能讓這個(gè)龐大團(tuán)隊(duì)及其利益相關(guān)者重新思考自己的觀點(diǎn)，放下過(guò)去的成功，從根本上改變優(yōu)先事項(xiàng)，努力開(kāi)發(fā)新的能力。

　　我們不是初創(chuàng)企業(yè)，我們的結(jié)構(gòu)和流程在過(guò)去幾十年得到長(zhǎng)足發(fā)展，但現(xiàn)在很多都已過(guò)時(shí)和復(fù)雜化。最重要的是，我們集團(tuán)有一系列不同利益和政治議程。它們讓這個(gè)已經(jīng)是重大挑戰(zhàn)的任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜。然而，任何阻力只會(huì)鼓勵(lì)我們，激發(fā)我們。

　　五年前，我在大眾汽車(chē)任職時(shí)，我們?nèi)鄙贂r(shí)間，現(xiàn)在也很緊缺。大眾汽車(chē)在電氣化和數(shù)字化起步時(shí)間很晚。這就是為什么5年前我們徹底反思戰(zhàn)略，并要為未來(lái)規(guī)劃一條新的道路。但只有在所有管理者和利益相關(guān)者支持下，才能在強(qiáng)大基礎(chǔ)上實(shí)施新戰(zhàn)略。

協(xié)同整合是關(guān)鍵工具

　　根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我已經(jīng)知道一種有效的管理工具：弗雷德蒙德·馬利克教授的“協(xié)同整合”策略。它使參與者能分解大型復(fù)雜公司的復(fù)雜挑戰(zhàn)，并與關(guān)鍵利益相關(guān)者一起解決問(wèn)題。他們分析形勢(shì)并進(jìn)行辯論，共同決定一項(xiàng)戰(zhàn)略，然后在公司實(shí)施。我發(fā)現(xiàn)馬利克教授的方法獨(dú)特且有效，如兩個(gè)例子所示：

　　2015年秋季，我來(lái)大眾汽車(chē)任職后，立即為大眾品牌組織了第一次戰(zhàn)略研討會(huì)，后因?yàn)椴裼蜋C(jī)排放問(wèn)題被迫推遲到11月。最終，丑聞推動(dòng)并加速了轉(zhuǎn)型進(jìn)程。除了柴油丑聞以及由此產(chǎn)生的數(shù)十億美元成本外，我們?cè)诖蟊娖放粕弦灿龅搅酥卮髥?wèn)題：車(chē)型系列在某些地區(qū)已經(jīng)過(guò)時(shí)（拉丁美洲）或不合適（美國(guó)），利潤(rùn)率低于2%——甚至不足以為當(dāng)前運(yùn)營(yíng)進(jìn)行再融資，更別提未來(lái)關(guān)鍵投資。

　　必須做出改變！來(lái)自大眾品牌42名高管參加2015年11月研討會(huì)。馬利克的方法總是從當(dāng)下問(wèn)題開(kāi)始。在這種情況下，首先問(wèn)題是“在未來(lái)三到六個(gè)月內(nèi)，我們要做些什么，能利用這次危機(jī)作為未來(lái)跳板？”

　　為了更好地回答這個(gè)問(wèn)題，高管們?cè)诓煌�小組中會(huì)面。馬利克說(shuō)，選擇這些小組是為了使參與者集體智慧得到最佳發(fā)揮。與傳統(tǒng)方法所不同，這對(duì)每個(gè)人都產(chǎn)生了積極結(jié)果，而不是被稀釋。

　　本次研討會(huì)為“Transform 2025–新大眾戰(zhàn)略”鋪平了道路。5年后回首過(guò)去，研討會(huì)制定的很多措施都能始終如一實(shí)施。

　　一個(gè)關(guān)鍵的措施是，我們不想使用MQB模塊化平臺(tái)，新計(jì)劃是建立一個(gè)專(zhuān)用的電動(dòng)平臺(tái)，最大限度地發(fā)揮電動(dòng)汽車(chē)優(yōu)勢(shì)。

　　如今，僅在明年，我們就將推出基于模塊化電動(dòng)動(dòng)力總成平臺(tái)（MEB）的五個(gè)品牌十款車(chē)型，而福特也會(huì)基于該平臺(tái)打造一款新車(chē)。我們還開(kāi)發(fā)了一種新的電子體系結(jié)構(gòu)，只有幾臺(tái)中央計(jì)算機(jī)——可更新且可直接與客戶(hù)聯(lián)系，也會(huì)將其引入電動(dòng)汽車(chē)。

　　為了籌集資金和增加收入，我們?cè)谑澜绺鞯貙?shí)施了周轉(zhuǎn)計(jì)劃，每個(gè)都包括效率提升和新產(chǎn)品帶動(dòng)增長(zhǎng)的措施。總體而言，大眾決定將更多精力放在利潤(rùn)更高的SUV細(xì)分市場(chǎng)。在這些市場(chǎng)上，大眾有很多優(yōu)勢(shì)能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

　　我們?cè)谖譅柗蛩贡つゾ汅w系，并進(jìn)行權(quán)力下放，用一個(gè)更現(xiàn)代的結(jié)構(gòu)重新組織了系列流程，以消除阻礙產(chǎn)品決策的瓶頸。這些地區(qū)被賦予更大空間更快決策，與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更緊密。我們與員工代表的“未來(lái)契約”使我們能夠根據(jù)人口統(tǒng)計(jì)因素縮減勞動(dòng)力，而無(wú)需強(qiáng)制裁員，從而持續(xù)降低固定成本。

　　該戰(zhàn)略分為三個(gè)階段。

　　目前，我們的第一階段即將結(jié)束，核心品牌將恢復(fù)盈利，并推出第一款純電動(dòng)、聯(lián)網(wǎng)和可持續(xù)發(fā)展的大眾ID.3。我們的氣候目標(biāo)更雄心勃勃，反之加快了轉(zhuǎn)型進(jìn)程。當(dāng)然，具有類(lèi)似IT業(yè)務(wù)能力的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如特斯拉也在加快變革步伐，制定新的標(biāo)準(zhǔn)。

「任務(wù)T」追趕特斯拉

　　因此，我們不得不調(diào)整大眾戰(zhàn)略，以跟上這些新對(duì)手。我們于2020年4月與馬利克教授組織了第二次研討會(huì)。31名來(lái)自大眾、奧迪和保時(shí)捷的高級(jí)管理人員參與了被稱(chēng)為“任務(wù)T”的活動(dòng)。

　　這次活動(dòng)主題圍繞著我們?nèi)绾乌s上特斯拉。特斯拉是一家專(zhuān)注于未來(lái)的公司，沒(méi)有傳統(tǒng)的汽車(chē)業(yè)務(wù)。它的硅谷式生態(tài)系統(tǒng)受軟件能力、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)文化影響。這次研討會(huì)持續(xù)三天，由于COVID-19流感，人們戴著口罩保持距離進(jìn)行交流。

　　我們的第一個(gè)問(wèn)題是：“在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)，我們要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，才能在2024年之前在技術(shù)方面趕上特斯拉？”

　　我們找到的答案是快速提高軟件能力，并在Markus Duesmann和Artemis project的領(lǐng)導(dǎo)下，將軟件和硬件資源集中到奧迪公司，這是一個(gè)在現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)之外的主體。

　　為什么我們需要新的組織架構(gòu)？在介紹MEB、模型系列和軟件組織時(shí)，我們意識(shí)到，現(xiàn)有公司結(jié)構(gòu)無(wú)法像特斯拉這樣資金充足、缺乏公信力的初創(chuàng)公司發(fā)展速度和能力相匹配，因?yàn)樗�具有更大的風(fēng)險(xiǎn)傾向。新的組織單位于10月成立，在第一次大眾管理會(huì)議上給人留下干練而果斷的印象。這是我們4月會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白中設(shè)定的目標(biāo)。

　　我確信，我們將與去年一樣成功實(shí)現(xiàn)今年馬利克研討會(huì)的目標(biāo)。該方法對(duì)成功結(jié)果的影響和意義不容低估。它創(chuàng)造了對(duì)現(xiàn)狀的共同看法、共同計(jì)劃、共同協(xié)議和承諾，這些都是成功實(shí)施的必要條件，尤其是在像大眾這樣復(fù)雜的實(shí)體中。

　　Artemis項(xiàng)目和軟件組織是我們建立技術(shù)的基礎(chǔ)，尤其是數(shù)字技術(shù)，這是整個(gè)集團(tuán)所需要的。這將使我們的汽車(chē)變成數(shù)字設(shè)備，為用戶(hù)提供新選擇。

為沃爾夫斯堡調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式

　　大眾的企業(yè)文化是我們轉(zhuǎn)型過(guò)程中的另一個(gè)重點(diǎn)。當(dāng)我開(kāi)始在沃爾夫斯堡工作時(shí)，我決心改變“大眾系統(tǒng)”。我的意思是打破陳舊結(jié)構(gòu)，使公司更靈活和現(xiàn)代化。在周?chē)�很多人支持下，我在幾個(gè)領(lǐng)域取得了成功，但并不是全部，其中最重要的是在沃爾夫斯堡公司總部。

　　在我的職業(yè)生涯中，我通過(guò)強(qiáng)調(diào)、解決問(wèn)題和直接行動(dòng)，帶來(lái)了很多改變，并取得了積極的成果，而我的個(gè)性有時(shí)也是有對(duì)抗性的。其中一些變化對(duì)相關(guān)公司至關(guān)重要，大眾就是如此。當(dāng)然，我也重新評(píng)估了我在大眾5年的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)適應(yīng)了沃爾夫斯堡。

　　熟悉沃爾夫斯堡體系且經(jīng)驗(yàn)豐富的高管現(xiàn)在有了更多的責(zé)任：岡納·基利安、拉爾夫·布蘭斯特、托馬斯·施梅爾和克里斯蒂安·沃爾默——他們知道沃爾夫斯堡的運(yùn)作方式，他們的風(fēng)格不那么對(duì)抗，更富有同情心。他們做出的優(yōu)異成績(jī)不言而喻！

移動(dòng)出行公司最有價(jià)值

　　汽車(chē)的未來(lái)令人興奮著迷——大約十年后，我們將擁有自動(dòng)駕駛汽車(chē)。這是一個(gè)巨大的新領(lǐng)域，將創(chuàng)造大量新機(jī)會(huì)。例如，它將給兒童和病人一種全新的移動(dòng)模式。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，通往這個(gè)目的地的旅程充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是我們大眾的事。

　　然而，我相信，在這一轉(zhuǎn)變中領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)是一項(xiàng)有價(jià)值的事業(yè)，我們能夠成功。我們應(yīng)該把轉(zhuǎn)型看作是一個(gè)機(jī)遇。十年后，世界上最有價(jià)值的公司將是一家移動(dòng)出行公司。（文/車(chē)市物語(yǔ)）

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