[汽車之家 新聞]  錢鐘書在《圍城》里寫過，婚姻是一座城，城里的人想出去，城外的人想進來。而現(xiàn)在，“汽車”就是那座城，站在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人想要跳出去找尋新的方向，而站在產(chǎn)業(yè)外的人即便遭受多次挫折也要擠進來。不過，有意思的是，雙方的共同策略卻齊齊指向了“轉(zhuǎn)型”二字。拋開諸如恒大、寶能等地產(chǎn)巨頭向上游汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不談（最終目標(biāo)同樣為形成出行產(chǎn)業(yè)鏈），汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)型方向已經(jīng)有所共識，那就是向“移動出行服務(wù)商”靠攏。不過值得思考的是，到底該如何向“移動出行服務(wù)商”靠攏，似乎又沒有一個準(zhǔn)確的答案。

●“移動出行服務(wù)商”成為車企轉(zhuǎn)型的共同愿景

　　2015年的法蘭克福車展，時任奔馳集團全球總裁的蔡澈對外宣布“奔馳將從汽車制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)出行服務(wù)商”，拉開了車企向“出行”領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的第一波風(fēng)潮。隨后，2017年7月，奧迪對外宣稱將由傳統(tǒng)汽車制造商向未來汽車移動出行服務(wù)商轉(zhuǎn)變。今年2月，寶馬集團董事長克魯格對外表示“寶馬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�以客戶服務(wù)為中心的科技出行公司”。也就是說，作為全球車企的風(fēng)向標(biāo)，BBA的未來戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中已經(jīng)深深烙上了“出行”的印記。

『左為蔡澈 中間為克魯格』

　　當(dāng)然，謀劃轉(zhuǎn)型的并非只有BBA，很多主流國際車企同樣有共同的訴求。幾乎與奔馳同年，福特宣稱將向移動出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型；而在2016年，通用對外公布其向移動出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的設(shè)想；2018年1月，豐田章男宣布豐田將從汽車公司轉(zhuǎn)型為移動出行公司；2018年6月，沃爾沃對外宣稱到下個十年中期將公司發(fā)展成為全球汽車行業(yè)引領(lǐng)者和消費者出行服務(wù)商。

『福特布局移動出行業(yè)務(wù)』

　　中國車企自然也不愿落于人后。2016年5月，神龍汽車對外表示要從“提供汽車產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“提供出行服務(wù)”；2017年5月，廣汽集團副總經(jīng)理區(qū)永堅對外表示廣汽正在向出行服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型；2017年7月，一汽集團副總經(jīng)理王國強宣稱一汽將逐步從制造商轉(zhuǎn)型為移動出行服務(wù)提供商。此外，包括上汽、長安、北汽、吉利等一眾中國品牌也都先后表達了向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的意愿。

『吉利打造曹操專車』

　　短短幾年間，幾乎所有的車企都或明或暗的對外宣稱將向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，或者早就開始了向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的相關(guān)布局，而從眾多車企的態(tài)度上來看，這并非是一種巧合，而是基于未來汽車業(yè)態(tài)的發(fā)展做出的近乎唯一的選擇。

●變身“移動出行服務(wù)商”的利與弊

　　從“汽車生產(chǎn)制造商”集體轉(zhuǎn)向“移動出行服務(wù)商”，汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化或許是其背后的主要誘因。

　　首先是汽車產(chǎn)銷這種傳統(tǒng)的車企盈利模式遭到?jīng)_擊。先來看一組數(shù)據(jù)，據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》發(fā)布的預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，全球汽車市場在2018年-2025年的新車銷量年均增長率僅為2%，這一數(shù)字比2011年的4%下降了一半，也就是說，在不久的未來，新車銷售這一傳統(tǒng)的車企盈利點將逐步減弱。其次，是終端用戶需求的變化。受到交通擁堵加劇、擁車成本的變化及自動駕駛技術(shù)的快速迭代等諸多因素的影響，終端用戶的需求正在從“擁有一輛汽車”變?yōu)椤案顿M使用一輛汽車”，也就是說，“共享出行”將成為未來越來越多終端用戶的普遍選擇，據(jù)普華永道咨詢的預(yù)測，到2030年，37%的終端用戶出行將依靠汽車共享和自動駕駛來實現(xiàn)。

『自動駕駛成車企轉(zhuǎn)型誘因』

　　那么，對于“汽車生產(chǎn)制造商”來說，盡快的向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)變，也就能夠盡快的改變其盈利模塊。將新車銷售的壓力嫁接于未來出行車輛的需求之上，減少對終端銷售的壓力，同時在盈利模塊當(dāng)中用“多頻次收費”替代“一次性出售”來平衡終端銷售帶來的終端銷售的缺失，這樣就能夠帶動盈利的穩(wěn)定。與此同時，盡早的介入“移動出行”業(yè)務(wù)還能夠在轉(zhuǎn)型的早期占據(jù)更多的市場份額，也就能夠獲取更大的收益保障。

『車企轉(zhuǎn)型存在大數(shù)據(jù)等難點』

　　不過，在收獲利益的同時，車企轉(zhuǎn)型“移動出行服務(wù)商”同樣面臨各種各樣的難點，就如同不久前汽車之家就此問題對話時華晨寶馬總裁兼首席執(zhí)行官魏嵐德所說，目前全球車企都表達了向移動出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的意愿，但最大的難點在于是否能夠找到一個可持續(xù)的商業(yè)模型，在為用戶提供出行服務(wù)的同時做到盈利。與此同時，對于“移動出行服務(wù)商”所需的大數(shù)據(jù)、平臺模塊等需求，精于汽車制造的車企往往并不強大，正如此前中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉所說，傳統(tǒng)車企的競爭力集中在研發(fā)設(shè)計和高精制造方面，而未來出行服務(wù)商則是科技型、平臺型和服務(wù)型的綜合體，在沒有成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式，能不能走通還是未知數(shù)。

●不同的轉(zhuǎn)型模式帶來不同的境遇

　　 利與弊的博弈想必每一家車企都有各自的考量，但對于每一家車企來說，向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的策略卻有著不同的模式�？傮w來說，車企轉(zhuǎn)向“移動出行服務(wù)商”的路徑大致有兩種，一種是源于“內(nèi)生”型的，通過自行建立移動出行平臺，直接參與“出行”業(yè)務(wù)當(dāng)中，如吉利打造的移動出行平臺曹操專車等；另外一種則是源于“外因”型的，通過整合資源、投資已經(jīng)形成規(guī)模的移動出行平臺等，間接參與“出行”業(yè)務(wù)，不同的轉(zhuǎn)型模式則帶來不同的結(jié)果。

『通用投資移動出行服務(wù)商Lyft』

　　先說“外因”型的轉(zhuǎn)型，因為沒有自建的移動出行平臺，這些車企往往在“移動出行生態(tài)圈”充當(dāng)“外援”的角色，比如為現(xiàn)存的移動出行平臺提供相關(guān)產(chǎn)品，比如通用投資Lyft、大眾投資Gett、豐田投資Grab、31家車企與滴滴成立“洪流聯(lián)盟”等等。但從實際情況上來看，不管是所謂的“聯(lián)合定制車型”還是“大客戶采買”，賣車的本質(zhì)并沒有發(fā)生實質(zhì)變化。這一模式的優(yōu)勢在于，車企本身并不需要在“平臺端”投入大量的精力，而是借助已經(jīng)形成規(guī)模的移動出行平臺消化自身的產(chǎn)品，實現(xiàn)短期內(nèi)的收益最大化。

　　但這一模式的缺點也非常明顯，那就是掌握平臺、大數(shù)據(jù)、流量入口、運營等核心資源的“滴滴們”并不會按照車企的既定方向進行發(fā)展，這里仍用通用與Lyft為例，自2016年以5億美元入股Lyft之后，雙方之間的合作就一直摩擦不斷且沒有太多的實質(zhì)性進展，以至于最終分道揚鑣，由此來看，車企與“滴滴們”的合作關(guān)系也許并沒有想象當(dāng)中的那么牢固，因此其未來的轉(zhuǎn)型之路或許還會受到“滴滴們”這樣或那樣的掣肘。

『滴滴成立洪流聯(lián)盟』

　　再來看一下“內(nèi)生”型的轉(zhuǎn)型，其與“外因”型轉(zhuǎn)型模式最大的不同在于，這些車企往往擁有自建的移動出行平臺，這樣的好處在于，其不僅能夠通過為移動出行平臺提供產(chǎn)品的方式來消化其銷量壓力，還能夠直接獲取大數(shù)據(jù)、流量入口、運營等“滴滴們”所掌握的核心資源，可謂一舉兩得。但這一模式也存在其弊端，一是需要大量的投資，比如吉利為打造曹操專車，資金投入量已經(jīng)高達20億人民幣；二是規(guī)模體系的打造困難重重。

『大數(shù)據(jù)、流量入口、運營是移動出行的核心資源』

　　 在這里我們?nèi)阅貌懿賹＼嚺e例，據(jù)悉曹操專車目前已在23個城市開展了服務(wù)，上線運營的車輛超過8000輛，用戶規(guī)模達到1200萬，但與滴滴400+的城市覆蓋、4.5億的用戶體量相比，曹操專車還是顯得太過弱��；第三是盈利模式待解，盡管累計投入20億人民幣，但據(jù)曹操專車總經(jīng)理劉金良稱，曹操專車仍未實現(xiàn)盈利。不過，值得注意的是，一旦曹操專車熬過了最困難的階段，那未來的轉(zhuǎn)型之路要比“外因”型轉(zhuǎn)型模式要順暢的多。　　

●編輯觀點：

　　據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國共享出行市場的直接需求由2015年的816萬次/天增長至2018年的3700萬次/天，而對應(yīng)的市場容量由660億元/年增長至3800億元/年，而潛在市場容量則達到1.8萬億元/年，如此龐大的市場容量，作為傳統(tǒng)汽車企業(yè)來說，向“移動出行服務(wù)商”轉(zhuǎn)變，將是未來各大車企轉(zhuǎn)型不得不面臨的現(xiàn)實問題。

　　從各大車企所布局的“移動出行服務(wù)”業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，仍沒有出現(xiàn)一個成熟的、可持續(xù)的、可被參考的盈利模式。也就是說，在成為“移動出行服務(wù)商”這條道路上，不管是BBA還是中國品牌，或都處于同一起跑線上。但是，在汽車產(chǎn)業(yè)之外，滴滴、Uber、Lyft等等這些功成名就的移動出行服務(wù)商已經(jīng)在虎視眈眈，“滴滴們”想要切入汽車制造完成其出行產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)或許只需要大量的金錢投資就可以，但傳統(tǒng)汽車企業(yè)想要下探至“移動出行”領(lǐng)域，缺乏的卻不單單是資金而已。借用賈躍亭的“生態(tài)”學(xué)說來講，建立一個完整的出行生態(tài)，才是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型“移動出行服務(wù)商”的名門所在。（文/汽車之家 王林）

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