前言：《先鋒對話》是汽車之家推出的全新對話類節(jié)目，在這里，我們對話先鋒，與那些把握汽車市場脈絡、走在行業(yè)前沿的車企領袖們面對面，透過他們的“最強大腦”為我們打開一扇新的視窗，看看他們眼中的產(chǎn)品、企業(yè)、行業(yè)，聽聽他們自己的故事。

　　[汽車之家 先鋒對話]  我仍清晰地記得，2013年7月16日，是戴雷離開寶馬后，我與他第一次見面的日子，那時他履新英菲尼迪中國總經(jīng)理一職剛剛兩個半月，第一次在媒體面前公開談及英菲尼迪的現(xiàn)狀和規(guī)劃，全程中文，待人親切，擺到桌面上的問題和行動計劃都是“干貨”，親和的“實干家”做派依舊，但當時對未來承諾的慎之又慎，讓我感受到了新角色賦予戴雷的全新挑戰(zhàn)和重擔。經(jīng)歷了2014，我們再次與戴雷面對面，他已轉身為東風英菲尼迪總經(jīng)理，打開話匣子的他，將如何為我們解讀“跳槽”的心路歷程，英菲尼迪這一年怎樣用“敢·愛”締造感性，東風英菲尼迪的合資蘊含著哪些故事，他如何回應對于品牌“獨立性”和首款國產(chǎn)新品Q50L的疑問，英菲尼迪的未來他是否看得清楚，回歸自我后，戴雷作為一個男人還有著什么樣的愛好、理想和欣賞。《先鋒對話》第一期，帶你走入戴雷和他視窗中英菲尼迪的“敢”與“愛”。

● 人物速寫

　　戴雷是誰？他是個什么樣的人？如果您對他尚不熟悉，一封個人履歷和幾則英菲尼迪員工對他的點評留言，帶您快速了解：

戴雷個人履歷簡介：

英菲尼迪員工對戴雷的印象：

　　而這樣的戴雷，眼中的英菲尼迪和自己又是什么樣的？我們一同走入：

● 戴雷眼中的英菲尼迪和自己

　　2013年1月，在寶馬以銷量30.32萬輛，同比增長39.7%的中國市場戰(zhàn)績?yōu)?012年收官時，時任華晨寶馬汽車有限公司營銷高級副總裁的戴雷正式提交了辭呈，并于同年4月，正式出任英菲尼迪中國事業(yè)總部總經(jīng)理。而面對2012年在華銷量同比下滑16%，僅為1.6萬輛的英菲尼迪，戴雷當時做出的選擇，令很多人費解甚至并不看好。當談及“跳槽”的緣由時，戴雷并未過多的講述與寶馬之間的瓜葛，而更多的向我們吐露了為何選擇英菲尼迪的內(nèi)心想法和他當時面臨的最大挑戰(zhàn)。

四大因素吸引戴雷加盟英菲尼迪，最大的挑戰(zhàn)是快速發(fā)展團隊

　　“當時之所以選擇英菲尼迪，主要有四個因素吸引我：首先是品牌的感性和激情；其次是產(chǎn)品方面，直接與ABB（奧迪、寶馬、奔馳）相比，英菲尼迪的產(chǎn)品是完全有競爭力的，問題在于品牌知名度不夠高、定位不夠清晰；第三個因素在于，當時我看到雷諾日產(chǎn)把英菲尼迪全球總部放在香港，這意味著中國將成為英菲尼迪未來最重要的發(fā)展市場，對我來講，我的事業(yè)發(fā)展就是在中國市場，我覺得特別有意思；而第四點吸引我的是，英菲尼迪全球擁有一個非常多元化的團隊，十幾個高管都來自不同國家，有著不同背景，有點像創(chuàng)業(yè)的感覺，不像規(guī)模特別大又復雜的跨國公司。我覺得這點很好，我們可以把工作當成自己的事業(yè)，有點像企業(yè)家�！�

　　“來到英菲尼迪后，我認為當時最大的挑戰(zhàn)就是快速發(fā)展團隊，我原來團隊里有幾位優(yōu)秀員工對這個品牌很有激情，同時我們也吸引了不少來自各個行業(yè)的新同事，在很短的時間內(nèi)建立屬于我們自己的團隊文化。我們很堅定英菲尼迪要走一條獨特的路線，這是非常重要的�！�

　　在對“跳槽”這件事的結論上，戴雷是半陷在回憶里微笑著說的：“我非常高興自己做了這樣一個決定，在英菲尼迪這一年半的工作時光是很快樂的。雖然前期有挑戰(zhàn)，剛到的時候很多朋友也認為這是一個很艱難的挑戰(zhàn)，但截至目前，大部分人覺得當初的選擇是正確的�！�

　　顯然，在接掌英菲尼迪之初，對于英菲尼迪“品牌知名度不夠高、定位不夠清晰”的突出問題，戴雷頭腦里有著清醒的認知。而這也成為此后一年半的時間內(nèi)，他帶領英菲尼迪團隊主攻的方向。

　　2013年7月，英菲尼迪正式對外公布品牌全新定位“做最感性的豪華汽車品牌”，2014年1月，“敢·愛”品牌概念正式發(fā)布。這些英菲尼迪的重要時刻，對于我們而言，看到的僅僅是最終結果發(fā)布、煙花綻放的那一刻，但是在這片絢爛的背后，又蘊藏著英菲尼迪人哪些難以忘懷的時刻，戴雷心中留下的印記是這樣的：

“敢·愛”提出花了三四個月的時間，其實原來沒有“點”

　　“當時我們花了三四個月的時間，先是對消費者進行調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)我們的目標消費人群日益趨向年輕化，于是深入調(diào)查了解年輕人的消費習慣和心態(tài)，我們也從中看到了激情澎湃、敢想敢為、卓越性能、精準細膩等英菲尼迪的全球品牌價值。于是，我們便考慮如何在中國表達這樣的精神，在融合了英菲尼迪的全球品牌價值和本土消費者的價值觀之后，我們團隊提出了“敢·愛”品牌傳播概念。其實，最初的‘敢·愛’并沒有中間的那一‘點’，我們跟很多媒體朋友、企業(yè)家及各個不同領域的精英進行了溝通后，聽取了大家的建議，加上了這一‘點’， 詮釋出英菲尼迪的兩大特質(zhì)元素，‘敢’代表了英菲尼迪品牌剛性的一面；‘愛’代表情感，與英菲尼迪立志成為‘最感性豪華汽車品牌’這一定位相契合，而這個名字使用后也得到了大家的認可�！�

“敢·愛”不只是一個好聽的宣傳口號

　　“‘敢·愛’這個概念與奔馳、寶馬、奧迪相比有很大的不同，當時覺得差異化非常大，但最終我們還是決定使用它，向‘最感性的豪華汽車品牌’方向前進，這本身也是‘敢于挑戰(zhàn)’的表現(xiàn)。開始時會有一些顧慮，但通過一年的工作，包括我們未來計劃要做的工作，我們發(fā)現(xiàn)‘敢·愛’不只是一個好聽的宣傳口號，它真正進入到我們的活動，我們的產(chǎn)品、經(jīng)銷商、服務以及我們跟消費者的每個接觸點，這也是我們最終要達到的目標�！�

活動的選擇要看是否真實、能打動人，消費者能否參與體驗

　　而伴隨“敢·愛”的推出，英菲尼迪圍繞這一概念的品牌活動也全線鋪開，《爸爸去哪兒》第二季、《極速前進》中國版、《舌尖上的中國II》、“敢愛星球”公益項目、蔡國強藝術展、APEC峰會等等，2014年的英菲尼迪在公眾面前獲得了極大的曝光度。對此，很多人好奇的是，英菲尼迪如何選擇品牌營銷活動。

　　戴雷向我們公布了英菲尼迪團隊的標準：“在選擇品牌營銷方案和活動時，首先我們要看節(jié)目本身是否真實，能打動人；其次，我們希望消費者能參與體驗。例如，今年針對《爸爸去哪兒》第二季英菲尼迪推出了敢愛爸爸夏令營和重走爸爸路兩大主打活動，以及《極速前進》的前期招募，經(jīng)銷商據(jù)此搭建體驗平臺邀請消費者參與其中。我們要走的路還很遠，未來兩到三年我們要在品牌上持續(xù)投入，“敢·愛”品牌核心精神不會變，以上原則也會堅持，但可能會稍微調(diào)整下方法�！�
至于方法會做哪些調(diào)整，雖然當天戴雷沒有向我們具體透露，不過從其國產(chǎn)化推進的腳步來看，將“敢·愛”理念深化到車型產(chǎn)品上，將會是其下一步深耕之處。

品牌知名度提升了25%

　　而伴隨英菲尼迪全年不斷檔的品牌活動，我們能看到的收獲是，1至11月，英菲尼迪在華累計銷量達26,717臺，同比增長78.91%，看不到的收獲，戴雷則為我們做了補充。

　　“目前英菲尼迪‘敢·愛’的品牌精神算是比較成功的。我們有兩個最重要的目標：一是我們希望跟消費者建立情感共鳴，讓消費者真正喜歡英菲尼迪品牌。二是提升品牌知名度，通過一系列的‘敢·愛’活動，在過去的15個月中，我們無提示品牌知名度提升了25%�！�

讓更多的人成為英菲尼迪的粉絲

　　而在“認識—認可—喜歡”這三個階段中，25%品牌知名度的提升幫助英菲尼迪走到了哪一步，我們向戴雷繼續(xù)追問，有意思的是，他先肯定的“否定”了我們。

　　“喜歡之后應該還有一個階段，是非常滿意，即熱愛品牌。有一些人不一定買這些品牌或者說還沒有能力買，但是他們很熱愛這個品牌，是品牌的粉絲。我們現(xiàn)在也有一部分粉絲，他們很有個性，也很熱愛英菲尼迪品牌。

　　這些粉絲是我們的力量，也是我們努力的結果。雖然過去英菲尼迪的保有量不算特別大，但最好的是擁有這些用戶。他們非常喜歡英菲尼迪這個品牌，也很自豪成為英菲尼迪的用戶，他們影響力是最重要的。中國市場最大的特點是什么？消費者大都是通過與朋友交流或是經(jīng)朋友推薦，到某品牌的4S店看車，所以說這一部分人群的影響是很大的，包括口碑方面。2015我們要豐富“敢·愛”體驗平臺，提供給消費者更多體驗機會的同時，讓更多的人成為英菲尼迪的粉絲�！�

英菲尼迪與東風“牽手”，選擇的基調(diào)是雙贏

　　如果說重新定位、推出“敢·愛”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建設舉措，那么，9月22日，東風英菲尼迪汽車有限公司宣告成立，無疑是其在中國市場發(fā)展的里程碑。而為何英菲尼迪會與東風“牽手”，從戴雷的角度，他認為雙方選擇的基調(diào)首先是雙贏。

　　“跟德系三強相比，英菲尼迪是后來者，但是我們想突破現(xiàn)有格局，后來居上，當然，為了實現(xiàn)這個目標我們要跑得比別人快。中國是未來十年之內(nèi)最重要的增長市場，想在中國成功就要進行本土化。

　　而從生產(chǎn)、市場等各個方面來說東風都是一個非常好的合作伙伴，英菲尼迪的母公司日產(chǎn)跟東風進行了很好的合作，東風日產(chǎn)合資十幾年來，已經(jīng)形成一個成熟的合資模式。同樣，以實現(xiàn)雙贏為基礎，我們成立了東風英菲尼迪，合資之前我們做了一年多深入的溝通，發(fā)現(xiàn)大家想法非常一致，彼此之間也有很高的信任度。而英菲尼迪的快速發(fā)展也將提高東風的行業(yè)關注度。在東風體系里面，英菲尼迪是第一個豪華品牌，這是一個很好的契合點�！�

戴雷的作用：做好所有具體的事

　　戴雷在國產(chǎn)化進程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不為人所知，此次，他親自向我們揭開了這個謎底：

　　“2012年，雙方股東已經(jīng)決定要在襄陽國產(chǎn)，但當時很多具體模式、組織結構等合作細節(jié)都沒有最后定下來。從我進英菲尼迪時，產(chǎn)品的上市時間已經(jīng)定下來了，所以我很清楚，一年半以后我們要推出第一款國產(chǎn)車型。因此，我們大概用了一年的時間做好所有具體的事情，包括代表英菲尼迪跟東風溝通。

　　在這個過程中，我們談了很多不同的想法，深入探討我們未來的戰(zhàn)略。例如，我們要怎么快速跟上德系三強？基于此，我們一致認為東風英菲尼迪的員工非常關鍵，不一定要太大，但一定是在各個方面都非常有激情，敢于挑戰(zhàn)，能力也很強的團隊。我們也談到了未來本土化和產(chǎn)品方面的發(fā)展以及網(wǎng)絡擴張速度等，總體來說溝通得很愉快�！�

我們選擇了自認為最獨特的模式

　　而在合作模式上，就“戰(zhàn)略、團隊、渠道、品牌”，東風英菲尼迪提出了“四個同一”，而戴雷認為這是他們選擇的自認為最獨特的模式。

　　“合資公司成功與不成功關鍵在于兩個股東是否有相同的想法，兩個股東目標不一致或者想法不一致肯定很難發(fā)展下去。不同于寶馬、奔馳和奧迪，我們選擇了我們認為最獨特的模式。同一戰(zhàn)略下，雙方股東溝通如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)突破，包括挑戰(zhàn)德系三強。而英菲尼迪中國的原有團隊都會加入東風英菲尼迪，所以在中國，不管是進口車還是國產(chǎn)車我們都是一個團隊，同時也向經(jīng)銷商和消費者展示我們是同一個品牌。

　　而所有英菲尼迪進口車型與國產(chǎn)車型將在同一個經(jīng)銷商網(wǎng)絡內(nèi)銷售。國產(chǎn)車型由日產(chǎn)襄陽工廠代工，襄陽工廠也要挑戰(zhàn)自己，成為全球最好的生產(chǎn)英菲尼迪的工廠。而在品牌獨立性上，英菲尼迪和日產(chǎn)各自擁有獨立的平臺，獨立管理經(jīng)銷商和消費者；另外在研發(fā)生產(chǎn)方面，我們在充分利用母公司資源的同時也會嚴格執(zhí)行英菲尼迪的高端質(zhì)量標準�！�

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　　正如戴雷所言，東風英菲尼迪的合作模式可謂是特點突出，國產(chǎn)車型由東風日產(chǎn)襄陽工廠代工生產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”生產(chǎn)模式，國產(chǎn)、進口車型同網(wǎng)銷售，取消英菲尼迪中國，原有團隊并入東風英菲尼迪團隊等等。但面對這樣特別的“同一”，諸多疑問也隨之而來，英菲尼迪是否為了穩(wěn)住軍心或強調(diào)主導權而制定“四個同一”？ “輕資產(chǎn)”模式是否會影響英菲尼迪的獨立發(fā)展？

雙方的合作不存在誰主導的問題，將“優(yōu)勢互補”

　　針對“主導權”一事，戴雷認為：“雙方的合作不存在誰主導的問題，各方將‘優(yōu)勢互補’，發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成合力，為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而做出貢獻。我們是一個大家庭，英菲尼迪是東風有限的獨立全資子公司，與東風日產(chǎn)屬于同一個級別，有著非常緊密的合作。我們要充分利用東風日產(chǎn)的資源，因為在生產(chǎn)和研發(fā)方面，東風日產(chǎn)都有非常的基礎，包括襄陽工廠。與此同時，我們也要制定英菲尼迪的標準。這是我們雙方股東一致認可的觀點�！�

獨立或者跟誰在一起都不是最重要的

　　而面對獨立性的疑問，戴雷也沒有回避：“我覺得在中國襄陽開始國產(chǎn)是明智的選擇。這是一個非常好的合作模式，讓我們在較短的時間之內(nèi)提供富有競爭力的產(chǎn)品。如果我們獨立建一個全新的工廠，從頭開始找新的員工，第一，所帶來的成本很高；第二，我們不可能在這么短時間內(nèi)推出產(chǎn)品，且產(chǎn)品的成本也會很高，從而無法提供有競爭力的價格；第三，如果這些員工都是新招的員工，我們不可能保證像襄陽工廠那樣，從一開始就達到英菲尼迪全球工廠的水平，這都是有著十幾年工作經(jīng)驗的員工才能做出來的，所以這是我們非常大的優(yōu)勢。

　　借此國產(chǎn)項目，襄陽工廠也有了很大的升級。襄陽工廠里大都是有著十幾年工齡的員工。兩年前，當知道英菲尼迪要加入工廠，他們非常有激情。后來整個工廠體系也做了很大的升級，在人力資源方面我們挑選了‘巨匠’并進行深入的培訓，同時我們也投入了很多新的技術，以保證英菲尼迪全球統(tǒng)一的質(zhì)量標準。我們對現(xiàn)在的體系非常有信心。

　　獨立或者跟誰在一起都不是最重要的，最重要的是工廠能執(zhí)行英菲尼迪全球的統(tǒng)一標準，帶給中國消費者最純正的英菲尼迪品質(zhì)體驗�！�

　　不過，東風英菲尼迪成立的前夕并非風平浪靜，2014年7月，原英菲尼迪全球總裁約翰德尼琛遞交辭呈，9月10日，英菲尼迪宣布該職位由原寶馬集團副總裁羅蘭克魯格接任，而這一重大人事調(diào)整，令英菲尼迪的未來前景顯得撲朔迷離，而其寶馬集團的出身，也令人對戴雷與之的關系充滿遐想，而這一切在戴雷自己的眼里，似乎都不是問題。

　　“雷諾日產(chǎn)的高層對英菲尼迪的支持和決心沒有動搖過�？唆敻裣壬�不僅接任英菲尼迪全球總裁，也兼日產(chǎn)汽車公司的高級副總裁，并直接向日產(chǎn)汽車總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯戈恩匯報工作。他對英菲尼迪未來的發(fā)展有很大的信心�！�

　　而談起他的團隊，戴雷喜歡握緊拳頭激情澎湃的告訴我們：“和我們‘敢·愛’的品牌精神一樣，我們在中國的團隊也是一個非常有激情、敢于挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新的團隊。英菲尼迪的戰(zhàn)略是真正進入豪華汽車品牌第一陣營，這需要很長時間的探索和努力。全球豪華品牌的比例大約是10%至20%，但所占利潤卻有50%左右。雷諾日產(chǎn)現(xiàn)為全球第四大汽車集團，需要一個很強的豪華品牌來助力集團發(fā)展。所以英菲尼迪未來的發(fā)展不容小覷�！�

　　緊隨東風英菲尼迪成立的腳步，2014年11月17日，其首款車型Q50L也以27.98-42.98萬的售價正式登陸國內(nèi)市場。新車上市，面對和進口車型的售價對比，以及競爭對手的低排量低價策略，系列問題向戴雷拋來。

戴雷認為國產(chǎn)Q50L性價比高，否認定價高于進口車型

　　對比售價為32.58-39.78萬的進口Q50，部分消費者認為有些國產(chǎn)車型的定價要高于進口車型，對國產(chǎn)Q50L的定價策略頗有微詞。而戴雷的反應則強烈而直接，他認為這個判斷并不正確�！霸瓉磉M口英菲尼迪Q50有三款車型，現(xiàn)在國產(chǎn)英菲尼迪Q50L有五款車型，其中兩款最高配置的國產(chǎn)車型配置非常之高，已達到進口Q50 3.7L和Q50 Hybrid的配置水平。所以從車型配置來說其實我們的價格還是降低了不少，由原來的32.5萬起到現(xiàn)在27.9萬起這樣一個幅度變化，可以說性價比是非常高的�！�

面對競爭對手的低排量低價策略，英菲尼迪會考慮市場需求而定

　　而面對豪華車市場上，諸如寶馬316Li、奔馳C 180 L等競爭對手呈降低排量、價格下探的策略趨勢，戴雷的回應則為英菲尼迪留有余地：“目前，我們不僅提供了一個性能非常強的發(fā)動機，還為消費者提供了足夠?qū)捲５膬r格區(qū)間，并且入門車型配置水平也不錯，我覺得我們能覆蓋90%細分市場。但我們會以消費者的需求為主，如果未來消費者需要，我們也會考慮新增車型�！�

　　此外，在消費者關心的銷量計劃以及襄陽工廠產(chǎn)能是否足以應對的問題上，戴雷給出明確的答案：“今年10月，進口英菲尼迪Q50突破了1000臺，我相信Q50L也是不錯的，肯定能高出原來Q50的銷量。未來一年，我希望Q50L至少能在細分市場突破5%的份額。對于在襄陽工廠生產(chǎn)的兩款國產(chǎn)車型，我們初步定的產(chǎn)能是六萬臺，未來三四年，我們對產(chǎn)能有足夠的信心。”

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　　經(jīng)歷了2014年的忙碌和收獲，英菲尼迪又將怎樣籌謀它的2015和未來，戴雷是否能夠看清并具象落地，多線程問答能夠為我們呈現(xiàn)英菲尼迪的遠景。（A=汽車之家，D=戴雷）

　　 A：2015年，您的工作重點有哪些？面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么？
　　D：最重要的是我們的兩款國產(chǎn)車型。從英菲尼迪Q50L生產(chǎn)到上市，我們做了很多準備工作，目前來講趨勢不錯。而長軸距版QX50也將在2015年第一季度推出。此外，雖然英菲尼迪今年在知名度上有很大的提升，但我們還有很長的路要走，我們要持續(xù)打造品牌，讓更多人知道并理解“敢·愛”品牌精神。

　　A：2015年，英菲尼迪在產(chǎn)品規(guī)劃上還有何計劃？
　　D：除了QX50L外，原定2014年下半年推出的新款QX80和QX70絕影版，考慮到豪華車市場的波動，我們計劃推遲到2015年初上市。此外，明年還會推出新產(chǎn)品，但暫時還不能透露。

　　A：英菲尼迪未來在新能源領域會如何布局？
　　D：我們自己有很好的路線。純電動車方面，在2012年的紐約車展上我們發(fā)布了LE純電動概念車。我們的母公司雷諾日產(chǎn)在電動車方面的銷量現(xiàn)在排全球第一，對于我們而言，有著非常豐富的資源，可以在合適的時間內(nèi)研發(fā)英菲尼迪自己的純電動車。

　　A：英菲尼迪在北京建設的設計中心用途是什么？未來是否會專門針對中國市場量身打造車型？
　　D：英菲尼迪現(xiàn)有的全球四個獨立設計中心，包括英國倫敦、中國北京、美國圣迭戈、日本厚木，將通過競標的方式參與全球概念車或者新車的設計。北京設計中心是英菲尼迪在中國實現(xiàn)本土化的一部分，這個設計中心不只是為中國市場做一些簡單的改造，而是從一開始就參與全球車型的設計。我相信未來我們將看到在中國市場設計的全球車型。

　　同時，我們已經(jīng)有這樣的決心，希望以后英菲尼迪全球車型能符合中國市場的需求，如果真的需要，我們也可以專為中國市場量身定制車型。但反過來，如果我們的車型完全符合中國市場的需求，其實可以讓這個車型成為全球的車型。

　　A：在經(jīng)銷商渠道建設上，您有何規(guī)劃？
　　D：這是我們未來工作的重點。2014年初大概60多家，年底將達到80家。2015年我們會增加25至30家，當然我們會保證經(jīng)銷商質(zhì)量。

　　未來我們的經(jīng)銷商建設重點在于二、三線城市的發(fā)展，并向四、五線城市滲透，這樣的發(fā)展策略是為了滿足這些城市日益增長的豪華車市場需求，為當?shù)氐南�費者提供更加豐富多樣化的選擇，但并不意味著我們暫緩推進一線城市的網(wǎng)絡建設。

　　A：英菲尼迪何時能躋身主流豪華品牌陣營？
　　D：英菲尼迪不一定要成為主流豪華品牌，但我們希望擁有與德系三強同級別的品牌美譽度，而這個目標我希望在中國市場五年之內(nèi)可以達到。在銷量上，我們未來十年的目標不是超過他們，我們會擴大產(chǎn)品矩陣，不會像寶馬或奔馳的豐富，但會覆蓋到最重要的細分市場。我們希望把品牌做到更好，同時推出非常好的產(chǎn)品。英菲尼迪品牌應該還是屬于個性化的選擇，不一定要所有人都喜歡我們，但是在我們目標客戶群“年輕心態(tài)高端消費者”心中，英菲尼迪是他們最熱愛的汽車品牌。

最大的樂趣是陪孩子

　　聊完了英菲尼迪，回歸戴雷個人，談到自我興趣、理想和欣賞之人時，剛剛那個激情澎湃的他似乎瞬間回歸恬淡，這個精通中文，熱愛中國文化，并擁有一位美麗中國太太的男人，是這么說的：“工作之余，我最大的樂趣主要還是陪孩子，跟他們多玩玩，帶他們出去旅游�！�

個人理想希望工作和家庭可以平衡

　　至于個人理想，“雖然說‘敢·愛’是我們企業(yè)文化的一部分，我們要‘敢于挑戰(zhàn)’，但我們也希望有時間休息，陪陪家里人，不然工作效率也會降低。我覺得最好的方式就是不把工作當工作，富有激情地做每一件事。有時候我們也會遇到很難解決的問題，但最主要還是希望大家快樂，所有的問題最終還是可以解決的。同時我也希望工作和家庭可以平衡，對我來說也是非常重要的�！�

欣賞雷諾日產(chǎn)，欣賞馬云、柳傳志

　　而對于欣賞的汽車企業(yè)，戴雷毫不猶豫的指向了自己的東家雷諾日產(chǎn)包括英菲尼迪，他認為都是很了不起的：“我原來沒有深入了解，自英菲尼迪誕生到今年正好是25年，25年便推出了十幾個首創(chuàng)技術，尤其是在安全方面，還是很了不起的。”

　　談到欣賞的企業(yè)家，戴雷表示自己最感興趣的還是跨界行業(yè)，比如像互聯(lián)網(wǎng)、IT行業(yè)的企業(yè)家們，而在中國，他最佩服的是一些民營企業(yè)家，特別像馬云和柳傳志�！八麄冃列量嗫嘟�(jīng)營了將近二十年的企業(yè)，這種敢愛精神值得學習。未來，汽車行業(yè)也會面臨顛覆性變化，我們要考慮其它行業(yè)的營銷模式以更新我們的想法�！贝骼兹缡钦f。

總結：

　　一年多英菲尼迪的“敢”與“愛”，在戴雷的講述中看似并未經(jīng)歷多少坎坷與彎路，但團隊從破到立，從小到大的類創(chuàng)業(yè)過程中，承受的壓力、付出的艱辛想必只有這群笑著收獲的人才能體會真切。這群志同道合的人，走在一條目標相同的道路上，能夠走出一個怎樣的2015和未來，能夠繼續(xù)為消費者創(chuàng)造怎樣的“敢”與“愛”，戴雷和英菲尼迪的下一站，我們繼續(xù)期待。（文/圖 汽車之家 仝斐、興珉、王寅；人物攝影/李璨）